羅萊薛偉成的非常之道(2)
今天，薛偉成向記者解開了“以弱勝強”之謎：“其實雙方質量花色都差不多，賣得好與壞，在于另一些微妙的差別——由于地域文化不同和語言障礙，眼睛總是向上看的廣東人，很少與下面人員溝通，處理問題也很少顧及一線柜臺人員的感受。于是廣東人跟上海營業員、柜臺組長的關系很差，而銷售的關鍵卻是一線營業員。所以廣東人再怎么做公關，實際銷售卻不好。”
薛家兄弟卻不一樣，他們把“所有合作者都視為自己的伙伴、家人”，真心相待。業務員努力與商場每個人處好關系，上至領導，下至清潔工、倉庫保管員，一視同仁地尊敬和友善，無形中，贏得了和諧良性的經營環境——這正是羅萊“伙伴”核心文化理念的雛形。
“一個拖地板的人跟我們銷售有關系嗎？有。如果清潔工一看到你的柜臺有顧客，就拿著拖把來做清潔，你生意還怎么做？廣東人對她們無禮，她們就這樣對待廣東人。而我們的尊重和真心換來了她們的支持。于是一旦柜臺有生意，她們即使正在做清潔也會悄悄離開。
“再說商場倉庫保管員。那個時候，新貨由倉庫統一堆放發貨，如果倉庫人員與你關系不好，他就會把你的貨壓在最里面。一個星期天，大商場一個柜臺可以賣3萬元，小一點的商場也能賣2萬元，如果你的貨被壓到里面，前面要貨時，他會說壓死了，取不出來，這樣一個月你就會少賣10萬元！”
兩個例子，以小見大。當薛家兄弟的“伙伴”理念，如此滲透到業務的每一個層面和細節時，生意沒有理由不順風順水。同時，這也證明了他們比別人更專注，“將每一件事情想深入，想全面……”
這樣的“伙伴”與“專注”理念，正是羅萊創業至今賴以成功的重要文化基因之一。
來自意大利的品牌起源
美沒有國界。1992年9月，商場高手薛偉成去了一趟意大利。他需要在那里找到靈感。
雖然產品賣得還算風生水起，但兄弟倆仍然感覺不對勁兒。原本家家戶戶自己都能做的床單枕套，怎樣才能讓消費者產生購買的欲望？產品究竟該賣給什么人？該做一個怎樣的品牌？
揣著沉重的疑問，薛偉成希望在意大利，這個世界家紡業最發達的國家找到靈感。果然，無意間在教堂的一次流連，讓他有了清晰的思路。
當時，薛偉成參觀了威尼斯的圣馬可大教堂。教堂神圣而典雅，徜徉其中，薛偉成頓時被歐洲藝術的奇特迷住了——教堂內部的色彩運用非常鮮麗、濃烈，單獨看來極其夸張，但和教堂里的人結合起來時，卻呈現出一種令人陶醉的美，這是一種為了營造某種整體精神氛圍而匠心獨具的美學運用。
“這種歐式美感可不可以運用到床品的設計中呢……”
正當薛偉成有所領悟時，教堂里回蕩起了16世紀著名音樂家奇普里亞諾?德?羅萊的牧歌音樂。音樂結束后，薛偉成和教堂樂長交流了內心感受。樂長說：“家居紡織用品絕對是一種生活的藝術，而任何藝術形式都必須考慮人的感受，所有人都有藝術享受的需求，激發出人們深藏內心的藝術氣質，你就一定會成功。”
那一瞬間，仿佛靈光乍現！薛偉成頓感頭頂的天空一片澄明。他終于領悟到自己事業的定位——做歐式風格的中高檔床品，開創一個“讓消費者追求生活藝術”的家紡品牌。這樣的風格和想法在國內市場絕對是一個空白！回國后，薛偉成用意大利音樂家奇普里亞諾?德?羅萊為品牌命名，同時采用了古希臘神話中掌管紡織業的女神阿拉克涅的側面畫像，用作品牌的輔助圖形，強化了歐式風格的文化內涵——至此，羅萊品牌誕生。
要做就做大！1994年羅萊拿出近40萬元，在國內家紡公司中率先設計了CI識別系統。從此，品牌經營的理念滲透到了羅萊人的血液中。隨后羅萊連續參加了“全國針棉紡織品博覽會”等多個展會，大氣新穎的形象和精良的產品品質，引得各地商場前來參會“尋寶”的紡織品經理紛紛側目。“從此，我們在業內有了不錯的知名度。”
與此同時，羅萊加大了市場營銷的力度。他們緊鑼密鼓，揮師征戰全國市場，采取了當時各行業都在使用的辦事處營銷模式，扁平化，相當于廠家直接零售，利潤空間巨大。前期在北京、太原、杭州等10多個大區設立了辦事處，由辦事處與商場交易，先貨后款，零售500~1000元/套，賬期30天。短短數月間，各省會城市的商場就鋪進了羅萊的產品。
很快，一個新興家紡品牌冉冉升起，全國各地的銷售水漲船高。1995、1996年間，羅萊攜前兩年成功搶占上海市場的勢頭，靠“伙伴、專注、卓越”的理念，在各地創造了輝煌戰果，北京、武漢、太原、杭州等八大辦事處在與當地各大商場家紡產品的銷售競爭中，均打敗了所有對手！
1997年初，躊躇滿志的薛偉成為了擴大戰果，決定親自出馬再開辟一塊空白市場，專做酒店紡織品。酒店床品業務量大，一單下來利潤可觀。羅萊則交由弟弟打理。誰知事與愿違，酒店的國有體制猶如“攔路虎”，而體制外的薛偉成與之理念不同，業務談判總是不歡而散。辛苦折騰了一年，生意沒有進展。
這時，一個薛偉成長久以來隱隱擔憂的危機，突然爆發了——整個辦事處業務，像雪崩一樣坍塌了下來！
羅萊戰略大轉型
辦事處模式的弊端不爆發則已，一爆發就是毀滅性的。
事情是這樣的：1997年前后，社會經濟的持續發展，使中國市場從供不應求的賣方市場轉變成了供大于求的買方市場，商品滯銷，商場普遍開始拖款，羅萊辦事處也不能幸免；同時多年經營之后，辦事處貨品大量積壓，利潤全部成了庫存。這樣日復一日，流動資金捉襟見肘。
特別是1997、1998年間鄭州亞細亞及連鎖店仟村百貨相繼倒閉，其他各商場風聲鶴唳，羅萊貨款徹底難以收回。那是個“兵荒馬亂的歲月”，北京仟村百貨倒閉之時，一對供應商夫婦當眾跳樓身亡。羅萊只能拉回80多萬元的洗衣機和手表。1998年羅萊統計當年銷售額3000多萬元，賬面利潤有200多萬元，事實上卻沒有現金利潤，流動資金幾近枯竭。
形勢迫在眉睫，企業隨時可能倒閉！
正被酒店紡織品困擾的薛偉成驚出一身冷汗。他當機立斷縮短戰線，停止酒店項目回到羅萊，與弟弟并肩作戰。“當時意識到，銷售模式必須轉型。隨后我們倆四處考察，尋找拯救羅萊的出路。”
——他們發現，國內某同行采用專賣店連鎖加盟模式，正做得紅紅火火。
這種模式對資金和管理的減壓作用非常明顯，兩兄弟立即決定開店嘗試。1999年1月，第一家羅萊家紡專賣店在南通人民路開張。正值旺季，提升到中高檔700~1200元/套的零售價已是行業最貴，但現場成交火爆，遠遠勝過商場。
兄弟倆興奮不已，立即決定將辦事處轉型為連鎖加盟模式。買斷辦事處貨品，即可成為當地加盟商；同時要求加盟商用專賣店和商場兩條腿走路，形成互補；而且只做加盟，絕不能做批發（這一點鞏固了羅萊品牌的含金量，為日后成為行業第一打下基礎）。
轉型加盟連鎖模式，好處顯而易見：①羅萊資金可健康快速流動；②加盟商自己經營管理更加有效；③標準化設計裝修，比商場店中店更加美觀大氣；④臨街門面，可產生更多的隨機購買；⑤競爭減少，顧客進入專賣店后選擇變得唯一；⑥服務可更加細致到位，有充裕的時間、空間與顧客深度溝通……
雖然艱難，但一年之內各辦事處即轉型成功。與此同時，羅萊開始大規模招募加盟商，“跑馬圈地！”人手不夠，就將20多名干將派往全國各大片區，開始地毯式的密集招商。
招商之初，公司沒錢做廣告，業務員完全憑個人能力進行陌生推銷。他們靠一種堅韌不拔的精神，走遍了片區內的各個城市，從城市的這一頭掃到那一頭，對自己看好的店，說服老板加盟。為了讓加盟商盡快成功，他們幫扶著做店面設計、促銷海報，白天賣貨，晚上培訓。許多人吃不下這苦，走了，第二梯隊又補上去……
隨著貴陽、大理、長沙、南寧、郴州、揚州、無錫等新加盟店的陸續開張，1999年底，數十家加盟商的銷售額達到3700多萬元，羅萊終于真金白銀地實現了300多萬元的利潤！
羅萊戰略大轉型總算上了軌道。一個連鎖加盟運營系統，漸漸形成。
渠道升級的十二個臺階
2000年羅萊銷售5700萬元，在業內還排不上號；到2002年近200個加盟商就將銷售快速做到了1.7億元，成了行業三甲。“怎么做到的？追求卓越的超強執行力！”
比如羅萊人出差，旅途就是臨時指揮部，很多工作都在旅途中布置好了。一位高管說：“一路上不是總裁薛偉斌打電話給我們，就是我們打電話給下面的人。這樣我們一到當地，就可以看執行效果，而同行通常是到了當地才布置工作。羅萊人總是這樣高效利用時間，很快跑在了競爭對手前面。”
有很長一段時間，羅萊和某個主要競爭對手，都從同一個面料商手里進貨。但羅萊靠種種超強的執行力，每次新品發到加盟商手中都比對方早15天左右，因此羅萊總是既賣得貴又賣得好，久而久之，就培養出了自己的中高端消費群體……
同樣極為重要的是，企業各環節的系統性分工，也在這一階段開始形成——加盟連鎖模式建立起來之后，前線加盟商只需“專注”于銷售，后方羅萊則集中財力、精力一心一意搞研發、打品牌，招募和服務加盟商，全力為營銷前線做好后臺服務。尤其是新產品研發，由董事長親自來抓。2000年羅萊又將研發中心從南通遷到了上海，此后國內一流的設計成果層出不窮。
——然而2002年，剛把經營理順一點，“跑馬圈地”招來的加盟商又出問題了。
首先發現很多加盟商素質低下，于是堅決清退；又發現大量加盟商經營不得法，資金壓力巨大，變得心浮氣躁，一有機會就打折，許多店還偷偷賣非羅萊品——種種問題浮出水面，羅萊人反省道：“光顧著跑馬圈地了，精耕細作遠遠不夠。”
怎么辦？一系列復雜的工作需要做，特別是要對加盟商進行脫胎換骨式的培訓改造。問題的核心在哪里？——讓加盟商高高興興賺錢，實現與羅萊的共贏！加盟商是羅萊同舟共濟的“伙伴”，這一理念不會改變！
