轉摘：中國家具博客家具企業對ERP的認識誤區

ERP(Enterprise Resource Planning)即企業資源規劃系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，符合現代企業的運行模式，反映了時代對企業合理調配資源、最大化地創造社會財富的要求，逐漸成為企業在信息時代生存、發展的基石。

1.    ERP的作用

作為一整套完全覆蓋企業的人、財、物、產、供、銷、存等各個環節方面的計算機信息管理系統，ERP不僅僅在整個工廠的各個業務流程實現電腦化管理，而且還可以幫助企業實現業務流程重組過程，從而提高企業的整體管理水平，促進企業的物流、資金流與信息流的統一。ERP不同于單項管理（如財務管理、庫房管理）小型軟件，企業ERP的建設是一個復雜的系統工程，它的成功取決于四個方面：企業管理的理順、合適的ERP軟件、成功的實施、應用后的管理持續改善，反之亦然。

2.    ERP實施過程中的困難

從企業角度出發  那些基礎較差，生產管理混亂，員工素質低的中小家具企業，已經到了引進ERP的階段了嗎？到底家具企業真正需要怎樣的ERP？

2.1 對ERP認識的關鍵性

對于絕大多數這樣的企業主來說對ERP的認識是有限的，而經歷過ERP項目實施的人都知道，有一個階段尤其重要，那就是業務需求分析和解決方案階段。之所以說它重要，是因為這一階段描述了ERP將要實現的業務內容和未來在系統中的業務處理方式，包括系統內的流程和系統外的處理，所以制定解決方案實際上是一個業務需求與軟件功能匹配的過程。也就是說，在這個過程之中需要一把手直接的參與，向軟件公司結合自己的需要提出直接要求的過程。要是企業主對ERP能夠給自己的企業帶來什么，或者ERP能夠幫助自己的企業實現什么沒有一個清楚的認識，業務需求分析的質量將受到極大的影響，那以后的諸如二次開發等工作就是軟件公司做的再好也沒有什么實際意義。

2.2 選擇ERP軟件的誤區

現在國內市場上ERP品牌很多，作為家具企業如何選擇ERP供應商？回答這個問題，我們先稍稍回顧下前幾年的情景。就在3～5年前，ERP的管理思想對與家具企業來說還是個相對陌生的領域，但是也不乏第一批上ERP項目的家具企業。他們大多投下巨資購買世界知名的品牌,如：東莞塘廈鎮某大型港資家具企業，約3000～4000人，使用德國某軟件，推行近兩年，目前只能使用一些基本模塊，重要的生產管理模塊無法使用。深圳松崗鎮某大型臺資家具企業，約3000多人，月出貨量200多柜，2003年開始使用美國某軟件，已推行一年，目前效果不佳。據其公司資訊部負責人講，家具材料編碼這個問題成為瓶頸，實施人員不知該如何下手。東莞大嶺山鎮某大型臺資家具企業，約有4000～5000人，月出貨量200～300柜，2003年初開始使用美國某軟件，已推行一年，效果不佳，目前只使用一些基本功能，生產管理部分無法使用。據該公司一位副總講：一年內公司資訊部經理已換了4位，主要是因為ERP軟件實施中的困難太大而被迫離職，公司老板當初想通過國外名牌軟件，來解決企業存在的問題，并提高企業知名度，現在看來，實施前景非常令人擔憂。

在ERP項目事實失敗之后，企業大呼這些國外的大公司沒有考慮中國國情，而軟件公司則嚴肅地反擊道：管理思想無國界。現在來分析一下其中的具體原因。

    從硬件要求上看，國外軟件實施起步較高，企業各方面的管理必須正規完善。但事實上來講，絕大多數家具企業的信息化管理基礎都相當薄弱。上例中的這些大型家具企業，在管理水平上已經具有相當的規模，各項基本管理制度比較完善，但是因為信息化普及程度還遠遠沒有達到國外ERP軟件所要求的基本水平，所以，在具體實施中相繼陷入困境。

    國外這些知名品牌的ERP軟件進行二次開發的制約因素較多，一般很難通過用戶提出的二次開發需求。因為這些軟件的產品研發機構都在國外，國內僅設代理機構，無法（也無權）對產品進行直接修改，而這些產品在升級更新時也很少考慮到相對份額極少的中國市場的需求。這樣一來，國內企業的實際運作方式與國外軟件對企業的要求之間所存在的差異，成為了軟件實施失敗的重要原因之一。

    國外ERP實施費用較昂貴。上例中的幾個企業，購買一套國外軟件花費近1000萬（同類國內軟件最多不過200萬），且這些軟件實施的服務費用較高，國外公司收費標準一般在每人每日800至1200美元之間，個別的可高達8000美元（國內的ERP軟件的實施費用為每人300-500美元/日）。

這是前幾年的情況，近年來市場上涌現出一批為特定行業設計編寫的ERP軟件公司，家具行業就不乏這樣的軟件公司，因為是特別為家具行業設計,因此，他們考慮了家具行業的一些特點，如：　

    家具行業的一些重要工藝環節仍采用傳統的手工、半手工作業，從整體上看，機械化作業程度不高。再加上家具行業長期以來只重視訓練具有專業技術的人員，相對缺乏具有綜合管理能力的高級人才。　　

   家具產品結構復雜、種類繁多，產品更新換代的周期也較短。

   家具行業所用的材料特性差異較大，規則材料、不規則材料都被大量使用，特別是實木材料，本身是家具生產所必需的材料，但是受樹木生長的制約，無法統一材料規格。

這樣的軟件由于是專門設計的，在實施過程中所做的二次開發工作量就很小，基本不可能出現諸如某某模塊無法使用，二次開發費用比軟件費用還要高等問題。但是，這種ERP真的就是我們家具企業所需要的嗎？？要回答這個問題我們先將思路稍稍回到最初最原始的問題上來，就是家具企業為什么要上ERP呢？每個企業的回答可能都不同，因為這和企業的發展經營戰略有關，但是有一點對與家具企業是肯定的，那就是將ERP的實施作為一個契機，借助ERP實施中的一些流程和實施后ERP的應用來全方面地提高企業的管理水平，而并不是上一個ERP把現在能做的事交給ERP或者計算機去做。大多家具企業的管理本來就存在這樣那樣的問題，若是有這樣一個ERP使企業不需要調整和改造，就順利的完成了實施工作，那企業只不過是將目前的不合理、不規范運用了計算機的力量進行了放大和加速而已。ERP的一個基本作用就是提高企業的效率，就如給一個步行的旅人配上一臺車，加快他趕路的速度。但是若是這個旅人本來走的方向就是錯的，那ERP只讓他以更快的速度離目的地越來越遠。

和這些局限在某個行業內的ERP開發商來說，那些歷史更久、長期致力與財務軟件、管理軟件的開發、面對所有行業、大型的ERP供應商開發的ERP的標準流程往往更規范、更有效率，包含了先進的管理思想。

綜上所述，對于廣大的家具企業來說不妨把目光投向那些在國內有長時間研發、實施、專業、大型的ERP供應商，通過與他們咨詢、交流合作和應用他們的軟件，來逐漸改進和整理現在的問題，在提高管理的科學性、系統性和有效性的基礎上，進行信息化改造。

2.3  軟件公司的問題和憂慮

目前不只是家具行業，幾乎所有的行業有相當多企業，特別是那些中小企業都想上ERP。是企業真正需要還是炫耀？龐大、全面、數量眾多的模塊如何根據企業的要求進行有選擇的實施？

目前來看各個ERP軟件供應商的業務都很紅火。原來一個項目由一批固定的實施人員從頭跟到尾，現在的情況是實施人員邊成了輪換制。目的是不間斷地保持項目有人跟進，有的是保持一周每天有人在跟，甚至晚上工作也不間斷，連續作業目的是快速做完手上的項目去趕下一個！前幾年如果說是企業對ERP不夠了解不愿意上ERP的話，那現在的情況是企業對ERP的認識程度到底到了哪個階段？到底是需要還是僅僅作為企業自身的一種宣傳？在這么紅火的業務面前，作為軟件公司來說也處于一個尷尬的境地：有許多企業的條件和老總的認識本身就成為成功實施的最大困難，而這通常是最嚴重的、軟件公司又無力改變的。有時候明明知道這個項目成功的困難很大，但是難道送上門的生意也不做？所以也就硬著頭皮，把整套服務賣了出去。直接的后果是實施的成功率大大地降低（現在ERP項目的實施成功率已經成為軟件公司的商業秘密，不但對客戶三緘其口，就是軟件公司里的實施人員、技術人員誰也說不出這個數據來。）。

而軟件公司這種不負責任的做法，也導致了日后生意的衰敗和一連串的惡性循環。因為，那些曾經上過ERP但不成功的企業以后必然還要上ERP時，就不會再選擇以前的ERP公司。不但如此，就企業本身來說除關注自身利益就是關注自己的競爭對手了，一個企業ERP項目的失敗，在行業中其選擇的ERP供應商的聲譽將會受到巨大的影響，因此，這些公司的競爭對手有可能從安全性考慮，也不會選這個ERP供應商了。

因此，軟件公司也必須清楚，他們應該對企業負責，不能只管賣掉軟件，必須要在進入一個行業后要樹立幾個成功實施ERP的典范，以此來擴大自己的影響和增強用戶的信心。對于他們來講，通過二次開發和業務流程重組滿足企業預先提出的要求，能讓ERP在企業比較順暢的運行對他們來說就是項目的成功，而實施之后是否能通過ERP實際提高企業效益并不是他們能力所及的。

所以要使ERP項目實施成功，家具企業應該必須要有正確的認識，其次還得清楚ERP項目實施和可能成功的條件。只有這樣，與軟件公司通力合作，各司其職，才能從根本上推動ERP的成功。

對與那些面對所有行業，在經營ERP之前有過財務或者管理軟件研發經驗的軟件公司來說，他們的ERP通常由原來的軟件為基礎發展而來。比如說國內某知名ERP供應商，之前從事財務軟件的研發，所以目前ERP中的財務模塊就是由之前的財務軟件發展而來，顯然和其他品牌ERP中相應的模塊有著相當的區別。在ERP的實施過程中這是一個優勢同時也可能是個障礙。例如某品牌ERP的財務模塊結構完整并且功能完善，但是具體到某個企業來看，并不能完全匹配。這里就要涉及到是改企業還是改軟件的問題了。既然這個公司是以財務軟件起家，財務模塊又是由長期不停修改不斷完善的財務辦公軟件發展而來的，具有相當的水準。若是企業在某項功能上不能與其匹配，建議還是通過一些重組工作對企業的管理和經營進行修改為好。因為：

第一，二次開發要求軟件公司對軟件進行修改，這是直接影響到軟件往后的升級，若是修改不合理或是太大，通常會對升級造成很大的困難。

第二，ERP項目企業所需要支付的費用包括軟件本身的費用和實施人員的實施費用本身就很高昂，二次開發又需要另外收費的。這樣對企業的成本太高。

第三，二次開發是個繁瑣的過程，需要相當的時間，ERP項目從前期的工作到最后的實施結束本身就是個相當長的過程，若是因為二次開發把時間拉得太長將極大地挫傷企業員工、中層管理人員和老總的積極性，不利于項目的成功實施。

3.結 語

總之ERP是否實施成功受多方面因素的影響，就目前來看軟件公司的工作并非最大的障礙，最大的瓶頸是企業對ERP的認識是否正確和企業的基礎工作做得是否扎實、嚴謹和正確。若管理人員不參與信息化操作，管理人員不懂信息，倉庫單據如果僅僅交由錄單員去做的話，若產品標準化程度很低，若管理很混亂，若沒有基本準確的工時定額，若沒有穩定的市場和產品定位，ERP就失去了生存的土壤。只有管理人員參與信息化管理，從數據中分析市場情況，分析管理中存在的漏洞，才能使企業收益。

其次，有企業認為信息化僅僅是技術問題，將企業信息化交給技術人員去管理。事實上，信息化是一個管理問題，不只是一個工具，不能只將信息化交給IT部門，或者由其去控制就萬事大吉。信息化是“一把手”工程，只有調動管理人才參與，企業才能做得好。有些人認為信息化就是將數據電子化，即將已經手工做的單據變成電子文檔，這其實是一個誤區。只有企業的認識正確，ERP項目才有實施成功的可能性。

經過以上的討論，希望能引起企業一把手對ERP實施成功前提的認識，明白實施ERP的最大瓶頸是自己，首先端正自己的認識，從誤區中走出來，通過不斷研究和規范自己的企業，明白自己需要什么，缺什么，如何去做，繼而從最缺的最需要改善的部分入手實施ERP的某些功能，通過組織和號召全體員工，通過不斷地培訓和引導，有組織有計劃地從局部到整體的逐步改善和調整，最終實現企業全局的整合和提升。