行業(yè)分析：中小衣柜企業(yè)必知的“老二戰(zhàn)略”

中小企業(yè)應(yīng)采用市場(chǎng)跟隨策略，在與行業(yè)老大“自覺(jué)共處”的基礎(chǔ)上，尋找戰(zhàn)略突圍時(shí)機(jī)，通過(guò)借力使力的方法迅速崛起，超越老大。

 

　　人人都想當(dāng)老大，第一比最好更重要。然而，市場(chǎng)是殘酷和現(xiàn)實(shí)的，并不是每家企業(yè)都有時(shí)機(jī)、實(shí)力當(dāng)老大。老大只有一個(gè)，那么千千萬(wàn)萬(wàn)的企業(yè)，尤其是在奮斗中力求突圍的中小企業(yè)應(yīng)該怎么做呢?尖刀營(yíng)銷的突圍法則為中小企業(yè)提供了一種思考路徑——“老二戰(zhàn)略”。

 

　　“雙寡頭”競(jìng)爭(zhēng)格局

 

　　在市場(chǎng)上，由于某些產(chǎn)品的生產(chǎn)必須在一定規(guī)模上進(jìn)行才能達(dá)到最好的經(jīng)濟(jì)效益，所以逐漸出現(xiàn)了這樣一種局面：某種產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額全部或絕大部分由兩家供應(yīng)商掌控，它們之間互相競(jìng)爭(zhēng)，在市場(chǎng)上以兩家獨(dú)大的局面出現(xiàn)。這就是“雙寡頭”局面。

 

　　百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的大戰(zhàn)就是如此，兩種可樂(lè)從口味到價(jià)格，從定位到廣告，從營(yíng)銷活動(dòng)到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化……不僅纏綿百年，而且越來(lái)越像是一場(chǎng)永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競(jìng)爭(zhēng)博弈跌宕起伏，精彩紛呈。可口可樂(lè)強(qiáng)調(diào)歷史悠久、穩(wěn)定不變，憑借深厚的品牌文化背景，通過(guò)收效甚佳的本土化運(yùn)作，在消費(fèi)者心目中建立起了獨(dú)一無(wú)二的品牌形象。百事可樂(lè)則憑借其敏銳的洞察力，全方位的市場(chǎng)定位，時(shí)尚的明星代言人，充分迎合年輕一代的需求，成為年輕人熱衷的品牌。

 

　　再如耐克與阿迪達(dá)斯，它們的廝殺和對(duì)決或明或暗，或虛或?qū)崳瑥膩?lái)沒(méi)有停止過(guò)。它們?cè)趦r(jià)格、布點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)策略上極為貼近，所制定的優(yōu)惠政策、門店設(shè)計(jì)方案以及利潤(rùn)模式都基本相似。在中國(guó)，阿迪達(dá)斯每年?duì)I業(yè)收入的增長(zhǎng)率大約在30%以上，去年的銷售額約為14億元。而耐克的銷售業(yè)績(jī)較前者略高一兩億元，兩家公司在中國(guó)的市場(chǎng)份額幾乎不相上下。

 

　　類似的例子還有豐田與本田的較量。豐田與本田是日本汽車中數(shù)一數(shù)二的品牌，是日本汽車中的典范。它們都因經(jīng)濟(jì)、省油、環(huán)保、優(yōu)質(zhì)而熱銷全球，具備先進(jìn)的汽車制造工藝，具備強(qiáng)大的成本控制能力。“雄獅豐田”比“捷豹本田”更加強(qiáng)大，“捷豹本田”比“雄獅豐田”更加精準(zhǔn)、快速、反應(yīng)靈敏。豐田以著名的“豐田生產(chǎn)方式”以及高質(zhì)量產(chǎn)品而遠(yuǎn)銷海外。本田則靠極佳的節(jié)能、環(huán)保、安全等性能以及入時(shí)、人性化車型設(shè)計(jì)獲得了消費(fèi)者青睞，從而日漸風(fēng)靡全球。兩者互不相讓，齊頭并進(jìn)。

 

　　從某種意義上說(shuō)，雙寡頭局面對(duì)企業(yè)發(fā)展是有利的，這種局面能夠穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)格局。雙寡頭在互相競(jìng)爭(zhēng)中比戰(zhàn)略，比成本，比品牌的打造，比營(yíng)銷布局，能夠互相督促，逼迫雙方在競(jìng)爭(zhēng)中不斷創(chuàng)新，從而各領(lǐng)風(fēng)騷。

 

　　通過(guò)“老二戰(zhàn)略”成為第一

 

　　我們所說(shuō)的“老二戰(zhàn)略”其實(shí)就是一種市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略，就是要追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)給消費(fèi)者，盡力維持市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定。這種“自覺(jué)共處”的戰(zhàn)略在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)尤其適用。在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價(jià)格敏感度甚高，隨時(shí)都有可能發(fā)生價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致多敗俱傷。“老二戰(zhàn)略”能夠幫你迅速?gòu)耐|(zhì)化產(chǎn)品中脫穎而出，成為行業(yè)中的第二。

 

　　當(dāng)年，格蘭仕通過(guò)“老二戰(zhàn)略”挑戰(zhàn)LG成功。中國(guó)很難找出像微波爐這樣“品牌高度集中”的行業(yè)。LG作為跨國(guó)大企業(yè)集團(tuán)，整體實(shí)力雄厚，加上韓國(guó)人不服輸?shù)木瘢谖⒉t行業(yè)占據(jù)著大部分的市場(chǎng)份額。自微波爐市場(chǎng)開(kāi)始降價(jià)以來(lái)，LG每年都進(jìn)行全國(guó)性的降價(jià)活動(dòng)，市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大。對(duì)此，格蘭仕采取跟進(jìn)式的銷售戰(zhàn)略，比LG降價(jià)更狠，一直到LG虧本為止。格蘭仕的總裝車間擁有20條微波爐組裝生產(chǎn)線，采用“二班制”，每班工作8個(gè)小時(shí)。工人每天工作12個(gè)小時(shí)，全月無(wú)休，即使是高管也只能兩周休息一天，機(jī)器全年不停機(jī)。這樣，格蘭仕微波爐的生產(chǎn)能力相當(dāng)于40條生產(chǎn)線的產(chǎn)量。最終，格蘭仕借助韓國(guó)微波爐在歐洲遭到反傾銷調(diào)查、市場(chǎng)占有率遭到重創(chuàng)的有利契機(jī)，大幅提高了市場(chǎng)占有率，在歐洲市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，將產(chǎn)品賣到了全世界。一個(gè)弱勢(shì)品牌在短期內(nèi)超越了強(qiáng)勢(shì)品牌。

 

　　能屈能伸

 

　　老二戰(zhàn)略是一種能屈能伸的戰(zhàn)略：在自身品牌不夠強(qiáng)勁的時(shí)候，甘愿成為老二;若是時(shí)機(jī)成熟，一定會(huì)迅速崛起，超越市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者成為老大。任何企業(yè)都不甘做老二，“老二戰(zhàn)略”并不是永遠(yuǎn)讓你做老二的戰(zhàn)略。

 

　　“能屈”就是說(shuō)企業(yè)成為老二之后，在自己的位置上踏踏實(shí)實(shí)求發(fā)展。“能屈”有很多好處。首先，“老二戰(zhàn)略”是一種跟隨的戰(zhàn)略。在你不具備成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者能力的情況下，跟著老大走能夠明確發(fā)展方向、少走彎路，同時(shí)可以吸取老大的教訓(xùn)，避免犯不必要的錯(cuò)誤。其次，成為老二是一種出于自身安全的考慮，能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，避免危機(jī)。俗話說(shuō)“槍打出頭鳥(niǎo)”，在中國(guó)做企業(yè)，做老大要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，而老二則可以避免許多行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健地發(fā)展自己。

 

　　“能伸”是指企業(yè)能夠在老二的位置上富有野心，能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)抓住機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)老大，迅速成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)要做到這一點(diǎn)，就要學(xué)會(huì)借力使力，核心就是以行業(yè)老大這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌為參照物，找到自己的機(jī)會(huì)。處于老二位置的企業(yè)應(yīng)該通過(guò)和行業(yè)老大建立一種內(nèi)在聯(lián)系，使自己的品牌迅速進(jìn)入消費(fèi)者的心智，占領(lǐng)一個(gè)牢固的位置，提升自身品牌的價(jià)值與知名度。在加強(qiáng)與老大合作的同時(shí)，老二應(yīng)扶持上下游企業(yè)，因?yàn)樗鼈儾幌胱尷洗笠患要?dú)大(這樣它們的議價(jià)能力會(huì)大大降低)，更愿意扶持一個(gè)強(qiáng)勁的老二出來(lái)。這樣，在關(guān)鍵時(shí)刻老二便能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，迅速成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

 

　　“老二戰(zhàn)略”是中小企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、商戰(zhàn)制勝的法寶，期望中小企業(yè)能夠借助“老二戰(zhàn)略”迅速崛起，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)更多的繁榮。